Контарь С.А.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ПЕДАГОГИЧЕСКОМ КОЛЛЕКТИВЕ КАК СРЕДСТВО ПРОФИЛАКТИКИ ЭМОЦИОНАЛЬНОГО ВЫГОРАНИЯ

Синдром эмоционального выгорания – настоящий бич современного профессионального мира. Особенно остро стоит эта проблема, как известно, для работников сферы «человек-человек». Иными словами, наиболее подверженными синдрому эмоционального выгорания являются представители таких профессий, как педагоги, медработники, психологи, сотрудники полиции, продавцы и т.д. Такая тенденция печальна не только сама по себе – все больше профессионалов, выгорая, страдают не только сами, получая проблемы со здоровьем, но качество работы ухудшается, что приводит к снижению успешности целой организации. Возможно, эмоциональное выгорание не было бы столь острой социальной проблемой, если бы ущерб касался только успешности организации.

Сложность в том, что «выгоревший» человек не понимает, что с ним происходит что-то неладное – выгорание происходит очень постепенно и ему кажется, что «это мир испортился: пациенты пошли наглые, коллеги совсем совесть потеряли и т.д.».А выгоревший сотрудник куда меньше ориентирован на качество выполнения работы. Эмоционально выгоревший педагог вряд ли будет заинтересован в установлении контактов с учениками, стремиться объяснить материал качественно, доходчиво, интересно. От подрастающего поколения, выросшего на взаимодействии с такими педагогами сложно ожидать вовлеченности, жизнерадостности, трудолюбия и интереса к учебе. Как минимум, соответствующее отношение к учебной деятельности, творческому поиску и личной инициативе «выгоревший» педагог сформировать более чем способен.

Существует огромное количество факторов, влияющих на развитие синдрома эмоционального выгорания. Так как это тема подробно изученная, упомянем лишь некоторые из них. Выделяют факторы индивидуальные, т.е., относящиеся к самому человеку, такие как ценности, интересы, локус контроля, уровень притязаний, стратегии разрешения конфликтов, эмоциональные особенности и др.; и факторы организационные, характеризующие работу организации: график, стимулирование сотрудников, стиль руководства, климат в коллективе, социальные гарантии и т.д.

К сожалению, многие из этих факторов большинство людей считают объективными, и не поддающимися изменению. Даже можно слышать такие фразы: «Такой вот я человек», «я всегда так делаю (чувствую)», «у нас в организации всегда так», «по-другому не получится». Влияние некоторых факторов устранить, действительно, очень сложно: например, вряд ли что-то удастся сделать с возрастом человека или особенностями его нервной системы; структуру организации изменить также непросто, в особенности, если организация является государственной. Но в большинстве случаев ситуация более чем поддается изменению, а объективность проблемы часто на проверку оказывается иллюзорной. Одним из ключевых факторов психоэмоционального благополучия человека в организации является уже упомянутый выше социально-психологический климат. В организациях с благоприятным климатом выгорание сотрудников происходит крайне медленно, либо не происходит вообще. Если же климат неблагоприятный, то сотрудники могут выгорать в течение весьма небольшого срока – иногда в пределах одного года. Казалось бы, социально-психологический климат в организации изменить невозможно. Рассмотрим более подробно один из аспектов социально-психологического климата в педагогическом коллективе, которой очень даже можно, более того, необходимо управлять – межличностные конфликты.

Это, пожалуй, наиболее распространенная причина неблагополучия социально-психологического климата, которая возникает в любом коллективе. Причины конфликта могут быть самые разнообразные – от неосторожно брошенного слова до попыток «подсидеть». Следует помнить, что конфликт – это естественный и нормальный аспект взаимоотношений, хотя и провоцирующий стресс. От участников зависит, пойдет ли он им на пользу или же они разорвут отношения, будут ли стремиться перетянуть часть коллектива на свою сторону. Следует помнить, что конфликты в профессиональной среде в первую очередь неприятны тем, что происходят на глазах у всего коллектива, следовательно, коллектив так или иначе оказывается вовлечен в конфликтную ситуацию. Все мы живые люди, у каждого есть свое мнение, кто-то оказывается на стороне одного, кто-то – на стороне другого. Если конфликт не разрешается достаточно быстро, в коллективе практически неизбежно происходит раскол. А несколько группировок с более или менее выраженными взаимными претензиями уже неизбежно оказывают негативное влияние на психологический климат. Тем не менее, конфликты могут оказывать и позитивное влияние на отношения, а следовательно, на атмосферу в коллективе. Позитивные стороны конфликта: процесс разрешения при условии конструктивного течения стимулирует творческий поиск решений, позволяет обнаружить скрытые проблемы, в случае позитивного разрешения позволяет выйти на новый уровень взаимоотношений – отношения становятся более близкими, доверительными, открытыми.

Почему-то считается, что конфликт появляется и протекает спонтанно, и контролировать его невозможно. Но это не совсем так. Конфликт, как уже было сказано – вполне рядовая жизненная ситуация, пусть и неприятная. И она также подчиняется простому правилу: «если мы не управляем ситуацией, ситуация управляет нами». Иными словами, конфликт протекает неконтролируемо, если его не контролировать. А контролировать конфликт, управлять им – занятие не всегда приятное, хотя, безусловно, интересное. Ведь управлять конфликтом – это не значит избегать, не допускать его. Управление конфликтом – куда более широкое понятие, чем предотвращение и даже чем разрешение конфликта. Ниже мы представим технологию управления конфликта. Эта технология применима ко всем видам конфликта – как межличностным, личности и группы, межгрупповым, между представителями как одного, так и разных уровней иерархии. Технология может быть применена любым сотрудником, как для своих конфликтов, так и для коллег.

Весьма любопытно, что управление конфликтов начинается задолго до его возникновения. Всем известна схема развития конфликта:

Все также прекрасно знают, как протекают большинство конфликтов – опуская общеизвестные детали, резюмируем, что в подавляющем большинстве конфликтов предметом обсуждения оказывается повод. Тогда в лучшем случае будет устранен именно он – повод конфликта, что, безусловно, не приведет к его разрешению. Конфликт обязательно произойдет снова, но с другим поводом. У обеих сторон складывается ощущение, что это другой конфликт, а при накоплении – что они постоянно конфликтуют из-за всякой мелочи. Реально же конфликт раз за разом один и тот же, просто не разрешенный. Если же прорабатываются и устраняются причины конфликта, то он не повторяется. В рамках данной статьи мы не будем отдельно рассматривать такие моменты, как приписывание оппоненту различных негативных мотивов, ожидания от разрешения, попытки «чтения мыслей» и другие помехи на пути к разрешению. Эти моменты являются маркерами отсутствия управления ситуацией и автоматически устраняются, либо даже не возникают, если кто-то из участников берет управление в свои руки. С какой же стороны за это взяться? Управление конфликтной ситуацией проходит в несколько этапов. Здесь действует простое правило: на чем более раннем этапе развития конфликта ситуация взята под контроль, тем легче она контролю поддается. Однако, на более ранних этапах конфликт, а тем более возможности управления сложнее обнаружить. Итак, этапы управления конфликтом:

Прогнозирование. Оно происходит, когда конфликт еще не начался, но уже появляются причины. Это единственный этап, когда разрешить конфликт возможно в одностороннем порядке. Причины будущего конфликта зачастую достаточно легко обнаружить. Практически всегда причиной конфликта является недовольство конкретными действиями человека. По невербальным сигналам можно легко обнаружить недовольство собеседника. Если оно повторяется несколько раз, можно задать себе вопрос, а есть ли что-то, объединяет ситуации, вызывающие недовольство? Эти общие моменты – и есть причины будущего конфликта. Свое недовольство отразить еще проще. На этом этапе негативные эмоции еще не достигли «точки кипения», т.е., уровня, когда сознательный диалог уже затруднен, следовательно проблема решается спокойно и быстро. Очень часто люди знают или подозревают о предстоящем конфликте задолго до его возникновения, однако не задумываются над тем, что можно изменить в данной ситуации. В дальнейшем, если конфликт произошел можно спросить себя: «А когда я знал, что конфликт произойдет, почему бездействовал?» Ответ на этот вопрос позволяет не допускать таких ситуаций в будущем. Если причины предстоящего конфликта выявлены, возможны два направления действий: устранение причин, если это в моих силах (если причины создаю я). Сложностей здесь две: некоторым людям тяжело принять на себя ответственность за создание конфликтной ситуации. Особенно людям, считающим себя «умудренными опытом» бывает крайне тяжело признать свою неправоту. Однако, речь идет не о правоте или неправоте и, тем более, не следует обвинять кого-либо. Все люди разные, следовательно, имеет смысл учитывать эти различия и видеть возможности изменить свое поведение для повышения своей эффективности. Тем более, почти никогда не приходится изменяться в чем-то глобальном. А зачастую бывает достаточно и простого прояснения своей позиции – какой смысл я вкладываю в свои слова или действия (мы помним, что к конфликтам часто приводят не слова и поступки, а разные их интерпретации). Вторая сложность заключается в непонимании, что конкретно нужно сделать для улучшения ситуации. Эта сложность решается диалогом по принципу «Мне кажется, что тебе неприятны были мои действия. Что следовало бы поменять?». Если устранение причин зависит не от меня, либо они обнаружены поздно, управление конфликтом вступает во вторую стадию.

Провокация. Необходимость этого действия в случае конфликта переоценить достаточно сложно. Как бы ни хотелось отложить неприятный разговор на потом, принцип все тот же – чем раньше, тем лучше. Если решение конфликта откладывать, он не решится, а только усугубится и решить его будет куда сложнее. Своевременная и грамотная провокация конфликта сильно облегчает жизнь обеим сторонам. Особенно, разумеется, той, которая провоцирует. Плюсов здесь несколько. Во-первых, эмоции еще не «накипели» и можно решать проблему, что называется «с холодной головой». А раз эмоции не накопились, то вероятность забыть причины и свалиться во взаимные обвинения гораздо ниже. Во-вторых, мы начинаем конфликт, когда мы к нему готовы, а не тогда, когда он вспыхнул сам по себе. А значит, можно заранее продумать свою цель, желаемый результат, на какие уступки готов пойти, четко простроить свою позицию, выделить основные аргументы и т.д. иными словами, подготовить плацдарм. В-третьих, есть возможность создать благоприятную обстановку чисто внешнюю, максимально эффективную для конкретного конфликта с конкретным оппонентом. Например, позаботиться, чтобы никто не отвлекал, или если оппоненту неприятно обсуждать подобные вопросы на людях, обеспечить отсутствие свидетелей. Или, наоборот, создать обстановку, которая поможет оппоненту войти в психоэмоциональное состояние, нужное нам для достижения своей цели. Резюмируя вышесказанное, провоцируя конфликт, мы готовы к его разрешению, т.к. заранее создали все условия для этого. Кстати, если конфликт вовремя спровоцировать, то как конфликт он может и не выглядеть – просто спокойное обсуждение интересующего обоих вопроса.

Разрешение конфликта. Если конфликт спровоцирован поздно, когда эмоции уже накопились, либо он уже вспыхнул сам по себе, управление хоть и затруднено, но возможно. Здесь необходимо выделить следующие стандартные шаги:

В первую очередь необходимо успокоиться. Когда основная цель обоих оппонентов – выплеснуть эмоции, ни о каком решении проблемы и речи быть не может. Единственное, что здесь можно сказать – способ совладания с эмоциями должен быть приемлемым для оппонента, просто чтобы дальнейший диалог был возможен. Иначе сам способ решения конфликта создаст новый конфликт.

Далее необходимо прояснить свою позицию и позицию оппонента. Здесь основная сложность заключается в необходимости выслушать своего оппонента и понять, что он имеет ввиду, а также четко проговорить свою позицию и объяснить. Ловушкой на этом этапе является представление, что «это и так понятно, что тут говорить». К сожалению, самые очевидные вещи для нас могут быть неочевидны для других. И если педагог больше привык говорить, чем слушать, ему приходится нелегко на этом этапе. Однако упрощает ситуацию следующий этап.

На этапе выработки вариантов решения конфликта оппонентам помогает простой вопрос: «И что Вы предлагаете?». Главное, вопрос должен быть задан не с давлением, а предполагать готовность выслушать, что нам предложат. Задается вопрос, когда оппонент уже предъявил претензии. Вопрос можно расшифровать следующим образом: «Что мне стоит изменить, чтобы ситуация улучшилась?». И, разумеется, самому, высказав претензии, стоит сразу высказать и свои варианты решения (а их лучше обдумать до провокации, на этапе прогноза). Этот вопрос является не только возможностью разрешить проблему, но и страхует от скатывания во взаимные обвинения. Если же оппонент категорически не готов предложить ничего хотя бы мало-мальски конструктивного, а только критикует или даже хамит, вопрос как минимум выбивает почву у него из-под ног – ему не удается продолжить обвинять. Если же оппоненты ответили на этот вопрос, дальше возможен конструктивный диалог.

Когда оппоненты уже ведут конструктивный диалог, можно уже искать совместный способ решения проблемы. Здесь уже возможны варианты компромисса и сотрудничества. А, как мы помним, эти моменты тоже лучше обдумать заранее.

Устранение причин. Когда обоим оппонентам четко ясно, что от них требуется для решения проблемы, остается самое сложное – выполнять договоренность. Если оппонент не выполняет договоренность, не следует сразу обвинять в нечестности. Причин тому может быть несколько: он сразу не был согласен выполнять условия, а согласился лишь для вида; еще просто не успел перестроиться, а действует по старой схеме; он действительно не заинтересован в устранении проблемы (редчайший случай); ему новое поведение дается с трудом (чаще свойственно людям в возрасте); причина конфликта была в чем-то другом. Как показывает практика, эффективнее не обвинять во лжи, а задать вопрос. Отдельно стоит упомянуть критерий разрешения конфликта, устранения истинных причин. Если конфликт действительно разрешен, у обоих участников не остается никаких отрицательных эмоций. Если осталась злость, обида, ревность и т.д. – конфликт не решен и повторится. Если эмоции стали положительными, либо осталось своего рода «эхо» от эмоций и чувств, уже не актуальных – конфликт решен и более не вернется.

Управление конфликтом имеет еще и своего рода «побочный эффект» как средство профилактики эмоционального выгорания. Кроме улучшения социально-психологического климата, оно обеспечивает человека ресурсами, которые помогают предотвратить выгорание. Как известно, один из факторов, способствующих выгоранию – ощущение неспособности что-то изменить, неподконтрольности жизни. Управление же такой, казалось бы, неуправляемой ситуацией, как конфликт, мы возвращаем себе чувство владения собой и своей жизнью.